دليلك لفهم استراتيجية المحيط الأزرق Blue Ocean Strategy

تتصف بيئة الأعمال اليوم بشدة المنافسة، إذ تعمل معظم الشركات والمؤسسات تحت ضغط المنافسة وتحاول فعل كل ما بوسعها للاستحواذ على حصة من سوق العمل، مما يُعرِّض أعمالها/ منتجاتها لضغوط التسعير والمنافسة وضوابط السوق. تحتاج الشركات في مثل هذه الحالات إلى العمل وفق استراتيجيات محكمة للتغلّب على التحديات التي تفرضها ظروف السوق، مثل استراتيجية المحيط الأزرق.

سنتناول بالتفصيل في هذا المقال مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق، نقاطه الرئيسية، وإيجابياته وسلبياته، وإطار العمل، كذلك سنوضح بعض الأمثلة ومبادئ العمل.

ما هي استراتيجية المحيط الأزرق Blue Ocean Strategy؟

في مجال صناعة الأعمال الراسخة، تتنافس الأعمال مع بعضها البعض لتحقيق ميزة تنافسية في الحصة السوقية المتاحة. تصبح المنافسة شديدة في معظم الوقت، الأمر الذي يجعل بعض المنشآت تخرج من السوق لأنهم غير قادرين على تعزيز وجودهم داخل السوق. هذا النوع من أسواق العمل يطلق عليه المحيط الأحمر، بسبب المنافسة الشرسة مع الاستراتيجيات القوية للشركات.

لهذا السبب تم تقديم مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق من قِبَل خبيران التجارة رينيه ماوبورن (Renée Mauborgne) ودبليو. تشان كيم (Chan Kim) بعد دراسة 150 خطة استراتيجية تنتقل لتمتد حتى 100 عام في 30 قطاع عمل مختلف.

وبناءً على دراستهم هذه، وجدوا أنه أفضل طريقة للشركات هو خيار لتوليد طلب جديد في السوق بدلًا من المنافسة في نفس السوق مع المنتجات المنافسة. ضُمّنت هذه الحلول في كتابهم الذي صدر بعنوان “Blue Ocean Strategy” الذي نُشر عام 2005.

حيث تم تحديد استراتيجية المحيط الأزرق على أنها سوق لمنتج أو خدمة إذ يوجد فيه أدنى حد من المنافسة أو لا توجد فيها منافسة أبدًا. الهدف من تطوير هذه الاستراتيجية هو البحث عن فرص في المناطق التي يتواجد فيها عدد قليل جدًا من الشركات العاملة في السوق في قطاع معين ولا يوجد فيها ضغط منافسة كبير.

في عالم الأعمال، في الوقت الذي تحاول الشركات فيه التفوّق على المنافسين باستخدام عدة عوامل وأساليب وتكتيكات متفرقة، مثل الإعلانات والأسعار والجودة وغيرها، تستخدم استراتيجية المحيط الأزرق مناهج مختلفة للدخول والبقاء في السوق بمواطن قوة.

تقترح استراتيجية المحيط الأزرق عكس ما هو في استراتيجية المحيط الأحمر. حيث أن الغرض من هذه الاستراتيجية هو استخدام نهج الإدارة المبتكرة وإيجاد فرصة السوق التي يمكن أن تُلبّي احتياجات العملاء ورغباتهم، في المناطق التي منافستها لا جدال فيها وتسمح للشركات بدخول السوق دون ضغط الأسعار. هذه الاستراتيجية تقدم أفضل مسار للرياديين والمبدعين للوصول إلى فرص سوقية جديدة بعيدًا عن بحار ومحيطات الكبار.

هي تزامن السعي وراء التمايز والتكلفة المنخفضة لافتتاح مساحة سوق جديدة وخلق طلب سوق جديد. وخلق والتقاط مساحة سوق لا جدال فيها. بهذه الطريقة يجعل المنافسة بين شركتك وقطاع السوق غير ذات الصلة لأن القواعد لم توضع بعد. وتعتمد الاستراتيجية على منظور أن حدود السوق والهيكل القطاع ليس معطيات مسلَّم بها ولكن يمكن إعادة بنائها من خلال تصرفات ومعتقدات العاملين في قطاع العمل.

وحجر أساس استراتيجية المحيط الأزرق هي ابتكار القيمة “Value Innovation”، وأُطلق هذا المصطلح في الأصل في مقالة كتبها كيم وماوبورن عام 1997 بعنوان “Value innovation- The strategic logic of High Growth”.

هذا مصطلح يستخدم في سياق التسويق، حيث يمكن للشركة تسويق منتجاتها بشكل أسهل بسبب المنافسة الأقل، في المقابل تعطي الشركة قوة تسعير واحتكار يُمكّنها من إرساء قواعدها ويزيد من فرص التنمية.

الهدف من ابتكار القيمة، كما ورد في المقال، ليس المنافسة وإنما جعل المنافسة ليس لها صلة من خلال تغيير مجالات الحركة الاستراتيجية التي يجب أن تزيد وتخلق قيمة للسوق الحالية والمستقبلية. وتهتم بالتركيز على التمايز والتكلفة المنخفضة من أجل السعي لتحقيق هدف زيادة قيمة العميل وتقليل التكاليف.

حيث يتم تخفيض التكاليف عن طريق إزالة العناصر التي يتنافس عليها السوق حتى يتم زيادة قيمة العمل من خلال إنشاء وابتكار عناصر لم يقدمها السوق من قبل.

لذلك بينما تحاول جميع الشركات والمؤسسات تحسين نفس مجموعة القيم، يسعى ابتكار القيمة إلى تغيير مجموعة القيم نفسها. بهذه الطريقة فإن ابتكارات القيمة تقدم شيء مختلف تمامًا عن ما هو متعارف عليه. ومع ذلك لا يتم تحقيق ابتكارات القيمة إلا عندما تربط العلامة التجارية المنفعة والسعر معًا.

يتم استخدام إطار عمل الإجراءات الأربعة لاستراتيجية المحيط الأزرق للمساعدة في إنشاء ابتكار ذو قيمة وكسر مقايضة القيمة والتكلفة. على الرغم من أن نهج ابتكارات القيمة تتحدى فكرة خبر الاستراتيجية مايكل بورتر (Michael Porter) القائلة بأنّ الشركات الناجحة إمَّا مزيدين بالتكلفة (بمعنى تقديم أسعار أعلى مقابل جودة عالية أو العكس، وهذا ما تعتمده استراتيجية المحيط الأحمر) أو لاعبين مختصين. بدلًا من ذلك، تطرح استراتيجية المحيط الأزرق فكرة إيجاد قيمة تتجاوز تجزئة السوق التقليدية وعرض قيمة عالية وتكلفة أقل أو تكلفة معقولة.

النقاط الرئيسية في استراتيجية المحيط الأزرق

تعد استراتيجية المحيط الأزرق ثورية، إذ أتت نقيضًا لما هو متعارف عليه في عالم الأعمال كليًا وجادلت كثير من النظريات التجارية الراسخة، ونجحت في كثير من الأحيان في ذلك بسبب الأساس المتين الذي تقوم عليه. وهي كالتالي:

1- قائم على البيانات:

تعتمد استراتيجية المحيط الأزرق على دراسة مدتها عقدين لأكثر من 150 خطوة استراتيجية تغطي المحيط الأزرق حول البيانات وتحليل على أساس الشركات التي استخدمت التنبؤات بالظروف المستقبلية لتحليل اتجاهات أعمال PAS. تُمثّل البيانات قيمة الشركة ويمكن أن تكون المصدر الأساسي لاستدامتها.

2- تسعى إلى تحقيق التمايز والتكلفة المنخفضة معًا

تستند استراتيجية المحيط الأزرق إلى السعي وراء التمايز والتكلفة المنخفضة معًا، وتحارب النهج القائم على مبدأ “إما التمايز أو التكلفة المنخفضة”. تدخل الشركات سوق مختلف بالكامل عن الأسواق الحالية، ويتجهون لتقديم قيمة للزبائن بتكلفة قليلة معقولة.

3- تخلق مساحة سوقية خالية من المنافسة

لا تركّز هذه الاستراتيجية على التفوّق على المنافسين كهدفٍ أساسي، وإنما تهدف إلى جعل المنافسة ليس لها صلة بالشركات الحالية الأخرى عن طريق إعادة بناء حدود قطاعات عملها. بدلًا من البحث داخل الحدود، تحث استراتيجية المحيط الأزرق الشركات على البحث عبر الحدود بشكل غير منظّم لخلق محيطات زرقاء لا تتواجد فيها منافسة كبيرة. مساحة سوقية لا جدال فيها وجديدة لطلب سوق جديد وتحقيق ربحًا عالِ.

4- تُمكّنك من خلال تقديم أطر العمل والأدوات

تعرض استراتيجية المحيط الأزرق أدوات وأطر عمل منظمة للتحويل من المحيط الأحمر المليء بالمنافسة التي قد تكون غير عادلة إلى مساحات سوقية جديدة تُسمى المحيطات الزرقاء.

تربط استراتيجية المحيط الأزرق الابتكار مع القيمة وإعادة بناء الحدود الصناعية بشكلٍ منظَّم من خلال أدوات مختلفة تعتمد على البيانات وتقدم خارطة طريق وتوجيه بصري للشركات لمتابعة أنظمة ابتكار القيمة.

5- تُوفّر توجيهات للعملية خطوةً بخطوة

تُقدّم لك الاستراتيجية توجيهات في جميع المراحل، بدءً من تقييم الوضع الحالي للعمل في القطاع، مرورًا بمرحلة استكشاف مسارات المساحة السوقية الجديدة الست، إلى فهم كيف يمكن تحويل الأشخاص غير العملاء إلى عملاء، ووصولًا بالتحويل إلى استراتيجية المحيط الأزرق والعملية المنهجية لإنشاء سوق لطلبك صناعتك الخاصة، وتقديم بديل لعملية التخطيط الاستراتيجية الحالية. وغالبًا ما يتم انتقاد استراتيجية المحيط الأزرق على أنها عملية تحطيم الأرقام التي تجعل الشركات حبيسة إجراء تحسينات تدريجية.

6- تزيد من الفرص مع تقليل المخاطر

تسمح لك استراتيجية المحيط الأزرق باختبار الجدوى التجارية لأفكارك وتُريك كيف يمكنك تحسين أفكارك لتعظيم الجانب الإيجابي الخاص بك مع تقليل المخاطر على الجانب السلبي.

7- توضح لك كيفية إنشاء نتائج مربحة للجانبين

كنهج متكامل، استراتيجية المحيط الأزرق توضح لك كيفية موائمة مقترحات الاستراتيجية الثلاثة: القيمة والربح والناس، لإنتاج نتائج مربحة للجميع. التحويل للمحيط الأزرق يبني الإنسانية في العملية لبناء ثقة الناس بامتلاك وقيادة العملية.

محتوى الاستراتيجية الجيد يعتمد على عرض قيمة مقنعة للمشترين وعرض ربح قوي للشركات. بينما يعتمد تنفيذ الاستراتيجية إلى حد كبير على اقتراح تحفيزي للناس، وهذا ما أخذته استراتيجية المحيط الأزرق بعين الاعتبار وحرصت على تطبيقه، إذ من الضروري النظر للثقافة المنظّميّة على أنها عنصر حاسم. يُقال “الثقافة تقتل الاستراتيجية التي لا تتوافق معها”.

8- توضّح استراتيجية المحيط الأزرق مراحل التنفيذ أيضًا

من البداية خلال ممارسة العملية العادلة في وضع الاستراتيجية والبدء في تنفيذها. يعتبر كل من الالتزام والثقة والتعاون رأس مال غير ملموس يسمح للشركات للتميّز في كل من السرعة والجودة والاتساق في تنفيذها.

إطار عمل استراتيجية المحيط الأزرق

تصبح استراتيجية المحيط الأزرق حاجة في الوقت الذي يتجاوز فيه العرض الطلب في السوق. عندما يكون هناك مجال محدود لمزيد من النمو، تحاول الشركات البحث عن القطاعات لاكتشاف خطوط أعمال جديدة حيث يمكنهم الاستمتاع بميزة الحصة السوقية غير المتنازع عليها أو ما يسمى بالمحيط الأزرق.

اعتمد ماوبورن وكيم بشكلٍ مباشر على تحليل السوق للقوى الأربع الشهيرة للمساعدة في اكتشاف سوق عمل جديد بعيد المنال. وهم جادلوا بذلك أفكار راسخة لبعض المناظرين وقادة الفكر في مجال الاستراتيجية، وعلى الرغم من تجنب مؤلفين كتاب استراتيجية المحيط الأزرق ذكر مايكل بورتر، خبير الأعمال في كلية هارفارد للأعمال، بالاسم، حيث ينظر نموذج بورتر إلى عوامل محددة تساعد في تحديد ما إذا كان يمكن أن يكون النشاط التجاري مربحًا بناءً على أنشطة تجارية أخرى.

يوصى بالنظر إلى ما يسمّونه إطار الإجراءات الأربعة “Four Actions Framework” لإعادة بناء عناصر قيمة المشتري في صياغة منحنى قيمة جديد واكتشاف سوق عمل جديد يكون الهدف فيه ليس التغلب على المنافسة بل جعلها غير ذات صلة، ولتدمير المفاضلة بين التكلفة المنخفضة والتمايز وإعادة بناء المنطق الاستراتيجي في قطاعات الصناعة، كذلك لتحديد ما إذا كانت أموال الاستثمار تُستخدم بشكلٍ صحيح لزيادة مكاسب البائع وتقليل من ألم المستهلك. كما أن إطار العمل يُقيّم المكاسب والمتاعب التي تهم منتجك. إنها أفضل طريقة للحصول على أقصى استفادة بأقل سعر في سوق المنتج الإجمالي.

ومن أجل العثور على محيط أزرق جذاب وتحديده، يحتاج الشخص إلى الأخذ بعين الاعتبار “الإجراءات الأربعة” لاستنباط جوانب قيمة المشتري في إنشاء منحنى قيمة جديد. يُحاكي إطار الإجراءات الأربعة الاستراتيجية ويُوجّه نحو مسار إطلاق مبادرة المحيط الأزرق لإنشاء استراتيجية عمل جديدة ومبتكرة، ويطرح إطار الإجراءات الأربعة أسئلة رئيسية وهي كالتالي:

1- الرفع Raise: ما العوامل التي يجب رفعها أعلى بكثير من مستوى صناعة القطاع؟

يتضمن النقاط التي يجب أن تزدهر من قبل الصناعة بالرجوع إلى خط المنتجات وعلامات الأسعار ومستوى الخدمات. يجب على الشركة الناشئة تحليل ايجابيات وسلبيات المنظمات القائمة واستراتيجياتها للجوانب الرئيسية للتمايز.

2- التقليل Reduce: ما هي العوامل الناتجة عن التنافس مع الصناعات الأخرى والتي يمكن تقليلها؟

يُشير إلى مجالات منتج أو خدمة المنظمة التي تسبق شخصية حاسمة في الصناعة ولكنها ليست ضرورية تمامًا بطبيعتها، لذلك يمكن تقليص نسبة المنتجات دون القضاء عليها تمامًا.

3- الإنشاء Create: ما هي العوامل التي يجب إنشاؤها والتي لم يعرضها القطاع أبدًا؟

إنه يدفع الشركات إلى تشكيل منتجات رائدة. يؤدي إدخال خط إنتاج جديد تمامًا أو خدمة إلى إنشاء سوق جديد ونقاط تمايز تتفرّد بها الشركة. يوفر تحديد احتياجات السوق المستهدفة معرفة جيدة فيما يتعلق بإضافة مقاييس فريدة؛ وبالتالي تتبّع التقدّم لتوضيح واستكشاف المحيط الأزرق.

4- الإقصاء Eliminate: ما هي العوامل التي طالما تنافست عليها الصناعة منذ فترة طويلة؟

يشير إلى مجالات المنظمة أو الصناعة التي يمكن القضاء عليها تمامًا لغرض خفض التكاليف وأيضًا إنشاء سوق جديد تمامًا. في بعض الأحيان، يمكن أن تؤدي المنتجات المبتكرة حديثًا إلى الاغتيال الذاتي للمنتجات الحالية، وبالتالي تؤدي إلى عدم الرغبة في التدخل في مصدر الإيرادات الحالي.

لاحظ أن القضاء على بعض العوامل أو تقليلها لا يقل أهمية عن تقديم المزيد. يتعلق هذا الأمر بخفض التكاليف من خلال تقديم أقل مما لا يريده العملاء. لنأخذ شركة “سيرك دو سوليه” مثالًا في هذا السياق، حيث لم تضف المزيد إلى نموذج السيرك القديم. قاموا أيضًا بإزالة التكاليف المرتبطة بالحيوانات بإضافة المزيد من العوامل الجديدة. هذه نقطة أساسية تجعل استراتيجية المحيط الأزرق فريدة من نوعها.

الإجراء الأول والثاني، من إطار الإجراءات الأربعة، يتطرّقان إلى هيكل التكلفة الخاص بالمؤسسة، بينما يُوضّح الآخران كيفية زيادة قيمة المشتري وخلق طلب جديد.

تدفع شبكة/مصفوفة ERRC، وهي اختصارًا لشبكة الاستبعاد – التقليل- الزيادة – الخلق، الشركات إلى طرح الأسئلة الأربعة جميعها والعمل على جميع الأسئلة لإنشاء منحنى قيمة جديد. تم تحديده على شكل أربع مربعات، مع كل مربع واحد لكل من الإقصاء والتقليل والرفع والإنشاء على التوالي، ويجب على القادة ملء كل مربع بالأشياء الملموسة التي سيقومون بتنفيذها كشركة.

المبادئ التوجيهية لاستراتيجية المحيط الأزرق

لقد حدد المؤلفان 8 مبادئ توجيهية لاستراتيجية المحيط الأزرق، وهي كالتالي:

مبادئ الصياغة:

1- إعادة بناء حدود السوق

تحث هذه الاستراتيجية على الخروج من الحدود المقبولة التي تحدد كيف تنافس؛ يجب عليك التفكير خارج الصندوق. يضع العالمان إطار عمل مسارات خلق فرص المحيط الأزرق، ويهدف هذا الإطار إلى مساعدة الشركات على النظر إلى ما هو أبعد من أسواقها ومنافسيها وعملائها التقليديين وتوسيع مجال اهتمامهم.

هناك ستّة أشياء مختلفة يجب فحصها عند البحث عن استراتيجية المحيط الأزرق الخاصة بك، هي كالتالي:

الصناعة البديلة التي من الممكن أن تستثمر بها وقت وجهد، والدروس التي يمكنك تعلمها
المجموعات الاستراتيجية داخل الصناعات لمجموعات الشركات التي تتبع استراتيجية مماثلة
سلسلة المشترين، الرسمية وغير الرسمية، الذين يشاركون في قرار الشراء
المنتجات أو الخدمات التكميلية التي قد تؤثر على الطلب على منتجاتك أو خدماتك
الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمشترين- هل هناك طريقة لإضافة جاذبية وظيفية أو عاطفية؟
الوقت- ما هي الاتجاهات التي ستؤثر على عملك؟

2- التركيز على الصورة الشاملة وليس على الأرقام

ارسم مخططك الاستراتيجي. انطلق وشاهد كيف يستخدم العملاء منتجاتك/ خدماتك. تعقب واستهدف من لا يقع ضمن خانة العملاء، الذين قد ينتظرون ما يمكنك تقديمه في المحيط الأزرق. استخدم شبكة الإقصاء- التقليص- الزيادة- الإنشاء. قم بتوصيل استراتيجيتك بطريقة يمكن أن يفهمها كل موظف. افعل ذلك بطريقة مرئية.

3- الوصول إلى ما هو أبعد من الطلب الحالي

انظر إلى غير العملاء. ابني على الأشياء المشتركة فيما يقدّره الآخرون. يصنف المؤلفون ثلاث طبقات من غير العملاء:

أشخاص سيكونون عملاء قريبًا (Soon to be)، موجودين في حافة السوق وينتظرون الوصول للدخول.
الرافضين (Refusing)، أشخاص يختارون بوعي أن لا يكونوا جزء من السوق الخاص بك.
غير المُكتشفين (Unexplored)، غير العملاء الموجودين في أسواق بعيدة عن أسواقك.

يميل غير العملاء إلى تقديم نظرة ثاقبة حول كيفية فتح المحيط الأزرق وتنميته أكثر مما يفعل العملاء الحاليين نسبيًا. لقد رأينا هذا أيضًا مع الابتكار المزعزع، حيث نمت الشركات من خلال تقديم المنتجات للعملاء غير المخدومين أو المحرومين من الخدمات للشركات القائمة، وفي الوقت نفسه، نمت لتحل محل المؤسسة.

4- الحصول على التسلسل الاستراتيجي الصحيح

التسلسل الموصى به المؤدي إلى فكرة المحيط الأزرق القابلة للتطبيق تجاريًا هو فائدة المشتري/ السعر/ التكلفة/ التكيف. في كل حالة، يعطي الكتاب سؤالًا رئيسيًا يجب طرحه. إذا لم تحصل على إجابة نعم، فأعد التفكير. مرة أخرى، يقدم الكتاب أدوات وإرشادات لفحص كل جانب.

فيما يتعلق بالتسعير، يحتاج السعر إلى جذب العملاء والاحتفاظ بهم أيضًا. يساعدك الكتاب على تحديد “ممر الأسعار” الذي يجب أن يقع فيه سعرك. ستحتاج بعد ذلك إلى الانتقال إلى التكلفة المستهدفة، بدلًا من التسعير الاستراتيجي. يتعلق الأمر بالسعر مطروحًا منه التكلفة، وليس التسعير الذي يزيد عن التكلفة.

لديك ثلاث روافع- يمكنك تبسيط العمليات وتقديم ابتكارات التكلفة؛ يمكنك الدخول في شراكة للاستفادة من خبرة الشركات الأخرى ووفورات الحجم، أو يمكنك تغيير نموذج التسعير الخاص بك في القطاع. ربما عن طريق تقديم نموذج أعمال جديد، مثل نموذج فريميوم (Freemium) أو الأنظمة الأساسية متعددة الجوانب أو التأجير بدلًا من البيع.

الجزء الأخير من التسلسل هو التكيف، ستعلق بالتغلب على المقاومة من خلال نزع فتيل مخاوف الموظفين أو شركاء العمل أو عامة الناس.

مبادئ التنفيذ:

1- التغلب على العقبات التنظيمية الرئيسية

عندما يتعلق الأمر بتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق الخاصة بك، تحتاج إلى جعل الموظفين يفهمون الحاجة إلى تغيير الاستراتيجية القديمة، وقد تحتاج إلى التعامل مع الموارد المحدودة، وتحتاج إلى تحفيز موظفيك ومواجهة السياسات الداخلية والبيروقراطية في المنظّمة. تمكنك قيادة نقطة التحول من التغلب على هذه الحواجز، من خلال التركيز على أقصى الحدود.

ركّز على تحديد الأشياء التي لها تأثير غير متناسب مع الأداء ثم الاستفادة منها. أظهر لإدارتك أسوأ ما في المؤسسة واجعلهم يقابلون العملاء غير الراضين؛ لفهم التغيرات المطلوبة.

وللتغلّب على حاجز الموارد، حدّد النقاط الساخنة (أو الأقسام/الأجزاء ذات الأهمية) حيث يمكن للموارد أن تحدث أكبر قدر ممكن من الاختلاف وتحرك الناس في النقاط الباردة، والتي من المحتمل أن تكون خطوة مهمة لتخطي العقبة التحفيزية.

ركّز على المؤثرين الرئيسين في مؤسستك، القادة الذين يحظون باحترام كبير. قسّم المنظمة إلى أجزاء صغيرة الحجم لتجعلها تُغيّر من نفسها- أجزاء صغيرة الحجم يمكن للجميع ربطها ببعض. وهذا سيجعل الاستراتيجية قابلة للتنفيذ على جميع المستويات. تحتاج أيضًا إلى تحييد السياسة. استعن بمستشارًا موثوقًا به وضمه إلى فريقك الداخلي، اطلب مشورة مستشار يفهم سياسات المنظمة وكيفية عزل المعارضة.

2- البدء تدريجيًا في تنفيذ الاستراتيجية

من المهم خلق ثقافة الثقة والاحترام التي تحفّز الناس على تنفيذ الاستراتيجية المتفق عليها. هناك ثلاثة مبادئ وضعها المؤلفان لتسهيل هذا الأمر، وهي:

المشاركة: اطلب آراء ومشاركات من جميع الأشخاص المرتبطين بالمشروع، وخاصة الموظفين الذين سينفذون الاستراتيجية- ستتأثر أنشطتهم اليومية أكثر في النهاية
التفسير: قم بالإبلاغ عن التغيّرات التي يتم إجراؤها ولماذا تشعر الإدارة أنها في مصلحة الشركة ككل
التوقع: توضيح القواعد والمعايير الجديدة التي سيُحكم ويُقيّم عملهم بناءً عليها.

تحتاج أيضًا إلى تطبيق هذه المبادئ مع أصحاب المصلحة الخارجية.

3- قم بمواءمة القيمة والربح وافتراضات الأشخاص

هذه المقترحات الثلاثة ضرورية لنجاح الاستراتيجية ويجب أن يعزز بعضها البعض. يستخدم المؤلفان مؤسسة Comic Relief كمثال لإظهار كيف حققت المنظمة توافقًا استراتيجيًا بين القيمة والأرباح ومقترحات الأشخاص وإنشاء محيط أزرق داخل مساحة جمع التبرعات الخيرية.

4- تجديد المحيطات الزرقاء

نت بحاجة إلى إضفاء الطابع المؤسسي على استراتيجية المحيط الأزرق كعملية قابلة للتكرار. إذا قمت بتنفيذ الاستراتيجية بشكل جيد، فقد لا تواجه منافسة ذات مصداقية لسنوات عديدة، ولكن في النهاية سيتحول محيطك الأزرق إلى الأحمر. عندما يبدأ منحنى القيمة الخاص بك في التقارب مع المنافسة، فقد حان الوقت للبحث عن محيط أزرق آخر.

ما الفرق بين استراتيجية المحيط الأحمر واستراتيجية المحيط الأزرق؟

هناك نوعان من المحيطات، المحيط الأحمر ويمثل السوق المليء بالمنافسين الأقوياء أو ما يُطلق عليهم حيتان الصناعة. ويُسمّى بالمحيط الأحمر بسبب الاعتقاد أنه دائمًا ما تؤدي المنافسة الشرسة فيه إلى سكب الدم (مجازًا على الأقل)، ولأنه يتكون من منافسين أقوياء وأشرار. فمن المهم جدًا أن تكون قويًا وتعرف كيف تتأقلم في هذا المحيط لتعيش. والهدف الرئيسي للشركات في هذا السوق هو التغلب على المنافسين لا شيء آخر. هذه الاستراتيجية تتخذ “قانون الغاب والبقاء للأقوى” كمبدأ رئيسي.

خصائص ومميّزات المحيط الأحمر:

سوق متطوّر ومعروف
السباق فيه على ريادة قطاع العمل
من المستحيل استخدام استراتيجية التمايز والسعر المنخفض في نفس الوقت
يركز على الميزة التنافسية
يهتم بتلبية احتياجات العملاء الحالية فقط
القتال من أجل العملاء الحاليين وإعطاء الأولوية للطلب الحالي.

على الجانب الآخر، يوجد المحيط الأزرق وهو سوق عمل لا يوجد فيه منافسة أو حتى عملاء. وهو ليس احتكارًا في حد ذاته، ولكنه سوق لم يكتشفه الكثير من أصحاب الأعمال بعد. ويعمل تحت شعار “ابتكر. لا تُنافس Create. DON’T Compete” وهو محيط نظيف تمامًا. من أجل العثور عليه يجب أن تتجاوز المحيطات الحمراء.

خصائص ومميّزات المحيط الأزرق:

سوق جديد غير معروف
لا توجد به منافسة ولا حتى منافسين
يمكن فيه استخدام استراتيجية التمايز والسعر المنخفض في نفس الوقت
يتم البحث فيه عن عملاء محتملين
مطلوب فيه العمل على تطوير الطلب
تحديد الاحتياجات الغير موجودة (حتى الآن)
إضفاء إحساسا بالهدف على الابتكار.

يجب أن تضع بعين اعتبارك أنه أيًّا كان المحيط الذي تقرر دخوله، من المهم خلق قيمة للعميل ومواصلة تحسين تلك القيمة بشكلٍ مستمر. وأنه يمكن أن تحدث اضطرابات في السوق في أي وقت، قد تحتاج بسببها إلى الانتقال من المحيط الأحمر إلى المحيط الأزرق بسبب حرب الأسعار من صاحب عمل جديد غير متوقع دخل السوق.

ومن الممكن أيضًا أن تكون قد أنشأت محيطًا ازرقًا ناجحًا، ولكن المنافسة أصبحت سريعة فيه، وقد يصبح المحيط الأزرق قريبًا محيطًا أحمر. ونظرًا لأن المحيطات الزرقاء لديها قاعدة عملاء غير موجودة، فإن تحديد العملاء وتثقيفهم حول فوائد المنتج يمثل تحديًا آخرًا في هذه الاستراتيجية.

هل المحيط الأحمر والأزرق منفصلان؟

ليس صحيح! إنه محيط واحد شاسع. ولكن يتعلق الأمر بما هو أفضل بالنسبة لك. ومن الممكن أن يكون تطبيق كل من استراتيجية المحيط الأزرق والمحيط الأحمر معًا على منتجات وأقسام مختلفة داخل شركتك أمر مفيد يعود عليك بفوائد جيدة جدًا.

على سبيل المثال، استخدمت شركة Apple كل من استراتيجية المحيط الأزرق واستراتيجية المحيط الأحمر معًا لمصلحتها. حيث أطلقت جهاز iPhone في سوق الهواتف الذكية المزدحم بالمنافسين الكبار مثل شركة Nokia وSony Ericsson.

وبالتالي فهي بذلك خلقت محيطًا أزرقًا داخل المحيط الأحمر من خلال اكتشاف وتوسيع حدودهم. وأطلقت الشركة ذاتها تطبيق iTunes كمثال على استخدام استراتيجية المحيط الأزرق لتعطيل المقايضة والتكلفة من خلال ابتكار القيمة، وبهذا توصلوا إلى حل مُربح لكلا الجانبين الذي يسمح للفنانين بامتلاك مساحة لعرض أعمالهم الفنية فيها والمستهلكين لشراء الأغاني الفردية دون الحاجة إلى دفع ثمن الألبوم بأكمله.

إيجابيات استراتيجية المحيط الأزرق

لاستراتيجية المحيط الأزرق العديد من الفوائد وهذا ما يبرر شهرتها الواسعة والاستخدام الشائع لها من خبراء الأعمال في معظم المؤسسات، وفيما يلي نسرد أبرز وأهم إيجابيات تلك الاستراتيجية:

منافسة أقل: أول وأهم ميزة في استراتيجية المحيط الأزرق هي أن الشركة تستطيع إيجاد أسواق عمل جديدة لا تحتاج لأن تقلق بسبب المنافسة فيها، لأن التركيز الرئيسي للاستراتيجية هو إيجاد سوق عمل غير مستغل وبعدها إزالة أي نقاط منافسة. بشكل مبسط، لنفترض أن هناك فِلمين، الأول مليء بالأحداث والإثارة والكوميديا وفيه كثير من المتعة، الفيلم الآخر فيلم واقعي جميل يحمل رسالة اجتماعية. حيثُ فرصة حصولك على تذكرة لحضور الفيلم الأول ضعيفة ومن المحتمل أن لا تحصل على تذكرة لأن العرض ممتلئ، أما الفيلم الواقعي فيمكنك الحصول على تذكرة بسهولة دون كثير من المجهود. نفس الفكرة بالنسبة للمحيط الأزرق حيث تستطيع الشركة إيجاد أسواق لا يوجد فيها منافسة أو منافسة قليلة مثل الفيلم الواقعي وتجاهل الأسواق المزدحمة المليئة بالمنافسة مثل الفيلم الترفيهي.
تتعاون استراتيجية المحيط الأزرق مع المؤسسات للعثور على أسواق عمل لا جدال فيها وتجنب الأسواق الناضجة والمتشبعة. يجب أن ينافس مشروعك الشركات العملاقة والأشخاص ذوي المناصب الرئيسية في مجال عملك، ولكن إذا اعتمدت استراتيجية المحيط الأزرق، منتجك لن يشبه أي منتج آخر، بالتالي ستتجنّب الأسواق المشبّعة وستستمر في تلبية احتياجات العملاء بأسعار معقولة.
تساعد في الانتقال من عوائق المنافسة داخل قطاعات السوق القائمة وهيكل التكاليف والانتقال تدريجيًا نحو القيمة البنّاءة. باختصار هي توضّح كيف يمكنك التخلّص والتحرر من النماذج الاستراتيجية التقليدية وتوسيع الربح والطلب على الصناعات الجديدة من خلال تحليل السوق.
ابتكار القيمة هو أساس استراتيجية المحيط الأزرق. حيثُ أن ابتكار القيمة هو تحالف الابتكار مع كل من السعر والمنفعة والتكلفة. هي بالنهاية تخلق قيمة جديدة وطلب جديد للعملاء، وبالتالي توسّع فرص النمو المحتمل. حيث أنه كلما زاد عدد عملائك الموثوقين، كلما زاد اقتناع المزيد من الأشخاص بالإعلان الشفهي، مما يؤدي إلى زيادة الطلب دون الحاجة إلى الإعلانات الترويجية المكلفة.
تُمكّن استراتيجية المحيط الأزرق من إحداث تحول جذري في العقلية. ويطور الآفاق العقلية ويساعد في تحديد الفرص.
تعتمد استراتيجية المحيط الأزرق على البيانات المثبتة “مرارًا وتكرارًا” بدلًا من النظريات غير المُثبتة. تعتمد على الأساليب العلمية مثبتة أثناء عمليات التنفيذ في الأسواق الحية.
المنتجات ضمن إطار الأسواق الزرقاء لا تجعل المستهلك يختار بين القيمة والقدرة على تحمل التكاليف بسبب السعي المتزامن للتمايز ونظرية التكلفة المنخفضة.
إنشاء محيطات زرقاء ليس محصلًا صفريًا مع احتمالية عالية المردود.
تساعد الشركات في زيادة القيمة والابتكار لديهم وخلق قيمة جديدة للعملاء وبالتالي تطوير نموهم المحتمل
هامش سعر أعلى: يمكن للشركة فرض أسعار عالية على المنتج نظرًا لنقص المنافسة بالتالي التمتع بهامش ربح أعلى لفترة طويلة من الوقت حتى وصول المنافسين للسوق. باختصار، عندما تستطيع الشركة خلق سوق أو طلب جديد على منتجات موجودة، فإنها تستطيع التمتع بهامش ربح أعلى طالما العملاء يشعرون بشعور جيد تجاه منتجات الشركة.
ضغط أقل: نظرًا لأنه لا يوجد منافسة فلن تتعرض الشركة لضغط مستمر حول كيفية التعامل مع المنافسين، وبالتالي المهمة الأساسية للشركة ستكون إنتاج منتج جذاب لعملائها والتأكّد من رضا المستهلكين عن المنتج. باختصار، مثل أن الطالب لن ينجح عندما يكون لديه اختبارات وهو مشتت ويشاهد التلفاز ولا يذاكر. بنفس الطريقة أن الشركة لن تنجح إذا ركّزت على منافسيها أكثر من منتجاتها.
ميزة الوصول أولًا- First-mover advantage: نظرًا لعدم وجود منافسة، أول من يدخل السوق يكسب أقصى فائدة بناءً على استراتيجية المحيط الأزرق، كذلك يمكنهم الحصول على حصة سوقية ومزايا ربحية قصوى.
فوائد السعر: نظرًا لانعدام المنافسة في المحيطات الزرقاء، تستطيع الأعمال وضع أسعار بدون القلق من حدود أسعار المنافسين. كما وتجعل من السهل للشركات جعل أسعارهم مرنة في اتجاهات مختلفة.
ستلتقي بعملاء بنفس المستوى: في حين أن كل من القيمة والقدرة على تحمل التكاليف لهم نفس الأهمية بالنسبة لاستراتيجية المحيط الأزرق، ستظل دائمًا تقدم ابتكاراتك في نقاط الأسعار التي يمكن لعميلك المستهدف استيعابها. يقلل هذا النهج من حواجز جمهورك لشراء ما تقدمه.

سلبيات استراتيجية المحيط الأزرق

قد تكون استراتيجية المحيط الأزرق نعمة لعملك، أو قد تعيق عملياتك بدون قصد. ألقِ نظرة على سلبيات استراتيجية المحيط الأزرق لتقرر ما إذا كانت الاستراتيجية مناسبة لك أم لا

صعوبة ابتكار أفكار مستقبلية وتحديد الأسواق الضخمة وغير المُستَغَلّة. من الصعب جدًا العثور على أسواق خالية من أي منافسة واحتمالية امتلاك عملية بيع جيدة وهامش ربح في الوقت نفسه. باختصار، من الصعب العثور على محيط أزرق صافٍ بسبب التطور المتسارع الذي يشهده العالم اليوم، نفس الأمر بالنسبة للمنافسة، حيث يصعب العثور على سوق به منافسة ضعيفة.
يجب الأخذ بعين الاعتبار أن ترشيح استراتيجية المحيط الأزرق هي نتيجة لعملية بحث محسوبة ومفصلة ومدعومة بتحليل شامل، لا يوجد وصفة سحرية لتنفيذها بسهولة.
معدل النجاح أقل: نظرًا لأن سوق العمل الجديد أو المنتجات يكون في مرحلة التجربة، وكذلك نحن نعلم أن التجارب لديها معدل نجاح منخفض. حيثُ أن المغامرة بدخول سوق في مرحلته الأولى يكون محمل بمجموعة من المخاطر، منها خطر الوصول المبكر جدًا. فدائمًا هناك احتمالية عالية بعدم فهم العملاء قاعدة وطبيعة المنتجات والخدمات وأهمية المنتج، بسبب عدم وجود تقنية مطورة بالكامل، في هذه الحالة يجب على الشركة تحمل خسارة الخروج من السوق.
لا يكون الإنتاج في سوق جديد سهل أبدًا لأنه يجب على المؤسسة أن تكون ذكية وواضحة فيما يتعلق بقاعدة عملائها وطرق نقل التعليم حول الأفكار والمنتجات والحلول الجديدة. كما ويتطلب الوضوح في المُفاضلات والعقبات والقوى العاملة.
يتطلب اختيار دخول محيط عمل مختلف مثل استراتيجية المحيط الأزرق الكثير من الصبر والإصرار والثقة والاستعداد والإيمان. كما ومن المهم جدًا النظر في المؤشرات الأوليّة لتأكيد حقيقة أن لا يُستثمر في مكان لا يوجد فيه أملًا أو فرصة للنجاح والبقاء.
عند محاولة العثور على محيط عمل جديد، سينجذب أصحاب الأعمال الآخرين من الأسواق المُشبعة، مثل المحيط الأحمر والمحيطات المجاورة، إلى هذا السوق الجديد. بالتالي، من المهم بناء بدائل دفاعية استراتيجية كخطوة لتأمين عملك من خطر المنافسة. تتكوّن البدائل الدفاعية بشكل رئيسي من قوة التقدم التكنولوجي وسرعة التنفيذ للعلامة التجارية.
صعوبة العثور على المحيط الأزرق المناسب. بالنسبة للوافدين الجدد، من الصعب العثور على المحيط الأزرق المناسب للدخول. ومن الصعب التوصّل إلى أفكار جديدة يمكنها الحصول على حصة سوقية مربحة، لهذا يجب على الشركة إجراء البحث للصحيح للعثور على مثل هذا السوق المستهدف.
خطر أن يكون المنتج جديد جدًا او مختلف جدًا. عندما يأتي مشارك جديد إلى السوق بمنتجات جديدة تمامًا أو مختلفة تمامًا، فلن يكون من السهل كسب ولاء العملاء وجذبهم، حيث أنهم سيكونون في مرحلة شك وتردد في استخدام المنتج، لهذا من المرجح أن يلجئوا لعرض استخدام المنتج مجانًا مرة واحدة للتجربة . ومن الممكن أن يؤدي إلى خسائر قصيرة الأجل للشركة حتى يكتسبوا ثقة العميل بالنسبة للمنتج.
قد يكون غير دائم: حيث أنه عادةً ما تُفلَّد الحلول المبتكرة بعد مدة من الزمن، مما يعني أن المحيط الأزرق ممكن أن يتحول إلى محيط أحمر بسهولة مع الوقت. حتى إذا كانت استراتيجية المحيط الأزرق تبدو مثالية لعملك في الوقت الحالي، فقد يتوقف ذلك على المدى الطويل.
قد يكون محفوفًا بالمخاطر بالنسبة للسعر. ربما وجدت طريقة لصنع منتج فريد تمامًا بدون تحديد سعر معقول، بسبب قيامك باختبار قابلية تطبيق الأسعار المقترحة على فئة غير مناسبة، مثل اقتراح الفكرة على فريقك ووضع السعر الذي كانوا مستعدين لشراء المنتج بهذه التكلفة، مما يضعك في مفترق طرق للإكمال على هذا الأساس، ولكن ماذا لو كانوا هؤلاء الأشخاص هم الوحيدون المهتمون بعرضك؟ إذا كان هذا هو الحال، فإن نهج المحيط الأزرق يمكن أن يُقيّدك بلا داعٍ.
يمكن أن يكون طموح للغاية: منطق استراتيجية المحيط الأزرق الكامن يعني بإمكانية أي شركة ابتكار منتجًا أو خدمة ميسورة التكلفة وخالية من المنافسة. في الواقع، ليس من السهل دائمًا أن تكون مبتكرًا. حتى وإن كانت لديك فكرة رائعة، يمكن أن تقف قيود العالم الحقيقي في طريق تحويلها على أرض الواقع.

تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق

لسوء الحظ، يمكن أن تتعرّض استراتيجيات العمل الجديدة للمقاومة في المؤسسات الكبيرة عندما لا يشعر الموظفون بالانخراط والمشاركة في إنشاء الاستراتيجية الجديدة، فقد يشعرون بأنها تُشكّل تهديدًا لمستقبلهم. كما وذُكِر في كتاب استراتيجية المحيط الأزرق، أنه يمكن أن تكون نتيجة نقص التواصل بين الموظفين والإدارة بطء في اعتماد الاستراتيجية الجديدة في الشركة، وأيضًا قد تكون النتيجة تخريب داخلي في تنفيذ الاستراتيجية. لهذا من المهم خلق ثقافة الثقة والالتزام التي تُحفّز الناس على تنفيذ الاستراتيجية المتفق عليها.

خطوات تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق:

الوعي البصري: يتم في هذه الخطوة تحليل الأعمال مقارنة بالمنافسين المباشرين. حيث أنه نوع من التصور يتم فيه إبراز نقاط التحسين والمواقف التي لا ينبغي إعادة تكرارها.
الاستكشاف المرئي: في الخطوة الثانية يتم استخدام المعلومات من الخطوة السابقة لاستكشاف الطرق الممكنة لتطوير خطة العمل. تركز هذه الخطوة على إيجاد جانب مميز للأعمال التجارية، ليتم الاستثمار فيه.
عرض الاستراتيجية المرئي: هنا يتم تقديم المواضيع إلى الجمهور الرئيسي الذي يتألف من العملاء وغير العملاء وحتى عملاء المنافسين، بحيث يمكنهم تقديم المقترحات وتحسين الأفكار، وجعلهم يشاركون في الاستراتيجية.
الاتصال المرئي: يتم تكثيف المعلومات المطوّرة في نموذج نهائي، هدفه هو ضمان أكبر ربح ممكن وأقل مخاطر إجمالية.

استخدام استراتيجية المحيط الأزرق مع استراتيجيتك الحالية:

فكّر في استراتيجية المحيط الأزرق كطريق لفتح الفرص والأسواق من أجل تأسيس شركة جديدة، أو من أجل تحسين نمو شركة موجودة مسبقًا، لأنه على الأرجح سيكون لدى شركتك نموذج تخطيط موجود مُسبقًا، ولكن لحسن الحظ أنه يمكن إقران استراتيجية المحيط الأزرق مع نماذج أخرى، وبهذا لن تحتاج إلى استبدال نموذج عملك الحالي بشكل كامل، وسيساعدك نموذج تقرير استراتيجيتك الحالية في تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق. وهذه بعض الأمثلة:

1- استراتيجية المحيط الأزرق مع تحليل SWOT

تحليل SWOT يساعد في تحديد المناطق التي تعمل بها المؤسسة بشكل جيد والمناطق التي تحتاج إلى تحسين. من خلال تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق مع تحليل SWOT، ستكون قادرًا على تحديد كيف يمكن لمؤسستك النمو في المستقبل.

2- استراتيجية المحيط الأزرق مع بطاقة الأداء المتوازن

بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Score Card) هي إطار عمل يستخدم لتتبع وإدارة عمل المؤسسة. ومن خلال العمل بكل من النموذج واستراتيجية المحيط الأزرق معًا، يمكنك إيجاد أسواق عمل لا جدال فيها ورسم مسار الوصول إليها.

أمثلة وحالات استخدام استراتيجية المحيط الأزرق

قد تبدو استراتيجية المحيط الأزرق جديدة؛ لكن الحقيقة أن بعض الشركات كانت تستخدمها بنجاح لبعض الوقت- حتى قبل أن يتكلم العالمان ماوبورن وكيم عن هذا النهج. فيما يلي بعض الأمثلة على عدد من المؤسسات التي نجحت في الاستحواذ على سوق المحيط الأزرق وشهدت معدلات نمو وربحية رائعة:

1- شركة فورد موتور كومباني

عندما أطلقت شركة فورد للسيارات سلسلتها من الطراز الأسطورية كان معظم المصممين يخصصون السيارات وفقًا لاحتياجات كل مشترٍ. أدى هذا النهج إلى ارتفاع الأسعار والجودة غير المتسقة.

على النقيض من ذلك، جاء الطراز T بلون وطراز واحد فقط لكل عميل. أدى عدم التخصيص إلى انخفاض الأسعار وزيادة الجودة المتسقة، حيثُ أصبح نهج فورد هذا أساس صناعة السيارات الحديثة.

مع طرح شركة فورد للسيارة Model T، قامت الشركة في عام 1908 بإنشاء سيارة أقل تكلفة وأكثر موثوقية. لقد ابتكرت عملية التصنيع ذات الإنتاج الضخم التي تقدم السيارات بسعر بسيط من السعر الذي يقدمه المنافسون. استحوذت الشركة على 61% من حصة السوق بحلول عام 1921م، لتحل أيضًا محل وسيلة النقل الرئيسية حينذاك: العربات التي تجرها الخيول!

2- شركة Uber للنقل

تعد أوبر من بنات أفكار استراتيجية المحيط الأزرق، حيث أنه قبل تأسيس شركة أوبر في عام 2009، كان على العملاء الذين يتطلعون إلى الانتقال من النقطة أ إلى النقطة ب بدون سياراتهم الخاصة الاعتماد بشكل أساسي على سيارات الأجرة للحصول على وسيلة نقل خاصة، نظرًا لأن قطاع سيارات الأجرة لم يتضمن الكثير من الابتكار منذ إنشائها قبل أكثر من قرن.

لهذا أدرك مؤسسو Uber أوجه القصور في القطاع، بما في ذلك خيارات الدفع المحدودة، نقص ثقة العملاء، وغياب تتبع الموقع. وقرروا إنشاء نوع جديد من خدمات التنقل التي من شأنها التنافس في مساحة مختلفة جدًا، وهو ما يُعرف حاليًا بـاسم النقل التشاركي. بدلًا من محاولة شراء أسطولها الخاص من المركبات، سعت شركة أوبر إلى البحث عن عدد من السائقين المستعدين لاستخدام سياراتهم الخاصة لتوفير المشاوير عند الطلب والتي تأتي عبر تطبيق هاتف محمول.

إنها خدمة مشاركة تتيح للعملاء حجز رحلاتهم بسهولة من خلال السحب لأعلى والنقر “Swips & Taps”. كما يتيح للمستخدمين بتتبع تقدم السائق نحو نقطة الالتقاء في الوقت الفعلي من خلال وسيط تطبيق هاتف ذكي يُسمى Uber App.

لقد ابتكرت Uber سوق جديد بدمج التكنولوجيا المتقدمة والأجهزة الحديثة. حاولت تمييز نفسها عن شركات سيارات الأجرة العادية، وبدورها طوّرت نموذج أعمال منخفض التكلفة يوفر مدفوعات مرنة واستراتيجيات تسعير مناسبة، ويُولّد إيرادات جيدة لكل من السائقين والشركة.

لقد غيرت استراتيجية عمل شركة Uber صورة قطاع النقل بشكلٍ كبير من خلال التخلّص من إزعاج حجز سيارات الأجرة ورفض الخدمات ومشكلات العدادات والحجج غير المرغوب فيها. نجحت الشركة في الاستيلاء على مساحة السوق غير المتنازع عليها في المراحل الأولى، ولكن في النهاية غمر السوق المنافسين. وعلى الرغم من ذلك، فإنها تواصل السيطرة على السوق وتتوسّع بسرعة في جميع أنحاء العالم.

اعتبارًا من عام 2019، أصبح لدى شركة Uber ما يقارب 110 مليون راكب في جميع أنحاء العالم وتمتلك 69% من حصة السوق في الولايات المتحدة. وتبلغ الإيرادات السنوية لشركة أوبر اليوم أكثر من 11 مليار دولار.

3- شركة Cirque du Soleil الكندية

تعتبر الشركة أحد أكثر الأمثلة نجاحًا في تنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق. حيثُ اكتشفت شركة Cirque du Soleil الكندية، إحدى أشهر الشركات السيرك في العالم، استراتيجية المحيط الأزرق الجديد من خلال وضع استراتيجية عمل كالآتي: جعل شركتها ليس سيرك فقط، ولا مجرد مسرح، ولا ساحة رقص أيضًا، بل أن تكون عبارة عن مزيج من جميع هذه الفعاليات. بما في ذلك، التأكيد على الجودة العالية للممثلين والسينوغرافيا والأزياء التي تميزهم عن المنافسين؛ التخلي أيضًا عن الهيكل الذي يحتوي على عوامل الجذب والممارسات المكلفة (مثل الحيوانات والخصومات) مما يؤدي إلى إدارة تكلفة أفضل. هذا ما يُشكل استراتيجية المحيط الأزرق، سوق بدون منافسين، ليتم استكشافه!

ربما يكون أفضل مثال يمكن للمرء أن يقدمه عن استراتيجية المحيط الأزرق هو Netflix. حيث أنه بالنسبة للكثيرين، فكان بمثابة منقذ للحياة من نواحٍ كثيرة. ظهرت Netflix على الساحة عندما كانت شركة بلوك باستر (Blockbuster LLC) في صدارة مجال تقديم خدمات تأجير الأفلام وألعاب الفيديو المنزلية. حيثُ أنها نجحت في استخدام نموذج استراتيجية المحيط الأزرق مرتين.

4- شركة Netflix

عندما أسَّس كل من ريد هاستنغز ومارك راندولف الشركة كأول شركة تأجير أقراص DVD عبر البريد عام 1997. وبدلًا من محاولة التنافس مع الشركات المنافسة الأخرى على السعر فقط أو خيارات الترفيه، أعادت Netflix اختراع السوق من جديد من خلال إنشاء نوع جديد تمامًا من خدمة تأجير أقراص DVD عبر الإنترنت.

كما وقد استخدمت البريد العادي بدلًا من المتاجر التقليدية. ولقد نجح نموذج الدفع الشهري للرسوم الثابتة في حل معضلتين رئيسيتين واجههما العديد من عملاء شركة بلاك باستر: المواعيد النهائية للإرجاع والرسوم المتأخرة، حيثُ يمكن لعملاء Netflix الاحتفاظ بأقراص DVD لطالما أرادوا دون تكبد أي رسوم متأخرة. بالإضافة إلى ذلك، يمكنهم تصفح واختيار أي مقطع فيديو لاستئجاره، دون الحاجة إلى مغادرة منزلهم.

استمرت شركة Netflix في الابتكار منذ ذلك الحين من خلال التحوّل من خدمات أقراص DVD إلى خدمات البث المباشر التلفزيوني الذي يتخلل تقريبًا كل جانب من جوانب الحياة الحديثة، ثم من خلال إنشاء برامجها وأفلامها الخاصة بدلًا من التنافس مع شركات تأجير الأفلام الأخرى، أنشأت أول منصة لبث الأفلام الخاصة بها وتقديم محتوى منظم يطابق ملف تعريف المشاهدات الخاص بك لخلق عرض وطلب للسوق الخاص بها.

باستخدام استراتيجية المحيط الأزرق، تمكّنت Netflix من الانتقال باستمرار إلى مساحات جديدة غير متنازع عليها لتلبية الطلب. في كل الحالات، أتت الاستراتيجية ثمارها وجعلت Netflix اسمً مألوفًا على نفس مستوى شركات عالمية مثل متاجر وول مارت (Walmart) أو Amazon من خلال إنشاء سوق لم يكن موجود من قبل.

5- Nintendo

عندما قدمت شركة نينتندو (Nintendo) جهاز Wii في عام 2006، فكّرت أنه بدلًا من المنافسة مع Xbox و PlayStation على ميزة الرسومات، من الممكن أن تتجنب الشركة ذلك من خلال إعطاء الأولوية للعب في التحكم في الحركة اللاسلكي الذي لم يكن متاحًا على الأنظمة الأخرى. هذه هي الطريقة التي تمكّنت بها شركة نينتندو من تقديم المزيد من الألعاب الجسدية التفاعلية، مثل سلسلة Wii sports. الأمر الذي ساهم في نمو شعبية الألعاب- بالإضافة إلى وحدة التحكم بسرعة.

6- شركة Meta (فيسبوك سابقًا)

في أكتوبر من عام 2021، أعلن الرئيس التنفيذي مارك زوكربيرج أن الاسم الجديد للمنصة الرقمية فيسبوك سيكون Meta. عندما بدأ فيسبوك، كان في طليعة المحيط الأزرق الخاص به، والمعروف باسم الشبكات الاجتماعية. ولكن بعد أكثر من عقد من الزمان، أصبحت الشبكات الاجتماعية محيطًا أحمر.

من خلال تغيير الاسم، يمكن لشركة Meta توجيه عروض منتجاتها إلى شيء جديد ومثير وغير مألوف وهو عوالم الميتافيرس الافتراضية (metaverse). في ميتافيرس، يصور زوكربيرج الصور المجسمة والواقع الافتراضي والعوالم الرقمية التي تبدو وكأنها العالم المادي. على الرغم من أن تغيير الاستراتيجية غير مثبت بعد، فمن الواضح أن فكرة القفز من المحيط الأحمر لوسائل التواصل الاجتماعي إلى المحيط الأزرق في منطقة Metaverse لعبت دورًا في القرار.

7- تطبيق iTunes

توجهت شركة Apple إلى مساحة الأسواق الرقمية بمنتجاتها الفريدة والبارزة، مثل تطبيق iTunes في عام 2003. في الأيام السابقة تم استخدام الوسائط التقليدية مثل الأقراص المضغوطة (CD) لنشر الموسيقى والاستماع إليها.

عندما غامرت آبل عبر تطبيق iTunes بدخول سوق نشر الموسيقى المُشبّع، قامت بحل المشكلات الأساسية التي واجهها قطاع التسجيلات الصوتية. نتيجة لذلك، قلّل تطبيق iTunes من ممارسة تنزيل الموسيقى بشكل غير قانوني مع تلبية الطلب في الوقت نفسه على الحصول على الأغاني الفردية بدلًا من الألبومات الكاملة في نسخة رقمية.

حينها أصبح منتج شركة Apple حديث العالم. تحتوي جميع منتجات Apple المتاحة على تطبيق iTunes لتنزيل الموسيقى، وقد سيطرت إلى حد كبير على مساحة السوق لعقود من خلال تقديم الفائدة لكل من الفنانين للحصول على الأرباح، وللعملاء بالحصول على الموسيقى التي يريدون بسهولة. وما زال تطبيق iTunes يقود نمو الموسيقى الرقمية حتى يومنا الحالي.

المخطط الاستراتيجي للمحيط الأزرق

تتيح لك أداة strategy canvas تحليل الوضع الحالي في مساحة السوق المعروفة وتحريك تركيزك على فرص المحيط الأزرق. مكونها الأساسي هو منحنى القيمة value curve، وهو عرض رسومي بسيط للأداء النسبي للشركة عبر العوامل التي تحدد المنافسة في صناعتها.

الخطوة الأولى تتمثل في رسم استراتيجيتك الحالية على لوحة بصرية. من خلال جعل الاستراتيجية مرئية لنكون قادرين على تحديد الفرص بسهولة أكبر. لإنشاء مخطط استراتيجي، عليك أن تأخذ العوامل التي تتنافس عليها الصناعة، مثل السعر والسرعة وحالة الاستئناف وما إلى ذلك، ثم صنف كل واحدة على أنها عالية أو منخفضة من حيث القيمة التي تقدمها للمشتري وضع التقييم على مخطط مرئي. حيث تعني الدرجة العالية أن الشركة تقدم المزيد، وبالتالي تستثمر أكثر في هذا العامل. ويمثل المحور الرأسي مدى تقييمك لمنتجك ويُمثّل الخط الأفقي تقييمك لإنشاء منحنى قيمة لمنتجك.

من خلال التخطيط لأداء شركة مقابل العوامل، فإنك تصل إلى منحنى قيمة الشركة. إذا قمت بذلك عبر صناعة ما، فستجد تقاربًا واسعًا لمنحنيات القيمة. من خلال فحص منحنى قيمة الصناعة، قد تكون قادرًا على تحديد العوامل التي يمكنك من خلالها خفض التكاليف أو تقديم المزيد من القيمة، وإنشاء منحنى قيمة المحيط الأزرق الخاص بك.

ثم تحقق من كيفية مقارنة محنى القيمة بمنافسيك الرئيسين. إذا كانت متشابهة بشكل كبير، فأنت عالق في محيط أحمر.

عادة ما تتمتع شركات المحيط الأزرق بمنحنى قيمة يختلف بوضوح عن المنافسين لأنهم غالبًا ما يقدمون عوامل لا يقدمها أي من منافسيهم المباشرين.

مثال سوق الهواتف الذكية، من العوامل التي تكون مهمة في هذا السوق هي السعر وجودة الكاميرا وسهولة الاستخدام والضمان والعزل المائي وما إلى ذلك، لهذا من المرجح أن يكون تقييم جهاز iPhone مرتفعًا في معظم العوامل المهمة، ولكن تقييم منخفض في عامل السعر لأن سعره أعلى. أما بالنسبة لنوع جهاز آخر بحدود سعر 200$ فقد يكون لديه تقييم منخفض في العديد من العوامل، ولكنه سيروق للمشترين المهتمين بالسعر المنخفض.

حيث يوجد في قطاع الهواتف الذكية منحنيان رئيسيان للقيمة:

هواتف رائدة متطوّرة باهظة الثمن.
هواتف اقتصادية تضحي ببعض المميزات مقابل السعر.

عندما تم إصدار جهاز iPhone الأصلي، قدم مجموعة من العوامل المهمة التي لا يمكن العثور عليها في الهواتف الأخرى، وبذلك فإنّ شركة Apple استطاعت إنشاء محيطها الأزرق. ولكن مع الوقت تحوّل سوق الهواتف الذكية إلى محيط أحمر لأن معظم الهواتف الذكية أصبحت تُقدّم ميّزات مماثلة، مما يجعل من الصعب على الشركة الاستمرار في فرض أسعار وسمات مميزة.

لهذا السبب تقوم الشركات المبتكرة دائمًا بتجربة تقنيات جديدة لتقديم شيء جديد لا يقدمه المنافسون، للتخلص من المحيط الأحمر في قطاع الهواتف الذكية. مثل ما تقوم به شركة Samsung من جديد في إضافة ميزة الشاشات القابلة للطي، الذي يسمح لهواتفنا بالظهور في جهاز لوحي كبير، وكمثال لوجود جهازين في جهاز واحد. إنه عامل جديد غير موجود في معظم الشركات الأخرى، فهو محيط أزرق حالي بالنسبة لشركة Samsung.